第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1.1 供应链管理的底层逻辑
1.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化
1.3 VUCA时代供应链面临的挑战
1.4 供应链的模式、特点、要解决的问题
Ø 企业供应链
Ø 电商供应链（包括：渠道及商场）
案例：松下、美的、京信通信、日丰管业
解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧
美（或苹果）、明天学日本（或丰田）、后天学华为（或京东），必然迷失方向。
模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题
要点：
2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
2.2 生产计划、物料计划的误区
2.3 采购与供应商管理的误区
2.4 库存认知及管理误区
2.5 组织运作、绩效考核的误区
2.6 数字化及AI赋能的误区
讨论&讲解（1）：寻找完全灵活、关注创新的解决方案
模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？
要点：
3.1 端到端的供应链有多复杂
3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.3 什么是集成供应链(ISC)？
3.4 供应链为什么要集成运作？
3.5 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.7 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同、客户协同）
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 华为ISC的核心逻辑与框架：
Ø 解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题
Ø 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应，实现以需求为导向
Ø 以整条链的最低库存和营运成本，提高供应链灵活性和快速反应能力
Ø 以内部协同能力的确定性，应对外部市场的不确定性
解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 销售预测&客户订单不准，怎么办？
5.2 确定供应链的核心改进点
5.3 主动、协同、可落地的集成供应链（ISC）解决方案
5.4 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六： 供应链策略&规划
要点：
6.1 为什么要进行供应链策略及规划
Ø 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应、降低运营成本的关键
Ø 高供应灵活性和快速反应能力
Ø 产销协同的第一步、为销售预测打下基础
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
6.2 供应链策略&规划
Ø 客户分类&产品分类
Ø 差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）
Ø 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
Ø 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
6.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
Ø 优化供应链端到端的库存结构
Ø 供应链网络平准化
Ø 供应链协同运营
Ø 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
讨论&讲解（2）：
未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，如何进行供应链策略&规划，提升供应链端到端的短交期、低成本的能力，提升企业的核心竞争力。
模块七 ：可执行的销售预测制定方法
要点：
7.1 为什么要有销售预测
7.2 销售预测能够做准吗？
7.3 企业在销售预测方面常犯的错误
7.4 可执行的销售预测制定方法
Ø 核心（1）：如何处理销售预测、销售目标之间的关系
Ø 核心（2）：如何管理和控制预测的偏差
Ø 核心（3）：重点解决：需求变动大和间歇性需求的产品预测能力不高的问题
Ø 核心（4）：销售预测的准确性如何衡量？
Ø 核心（5）：谁为销售预测的结果负责？如何负责？
案例：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同
要点：
8.1 什么是S&OP
8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标：
Ø 减少对预测准确性的依赖
Ø 进行全盘策略与规划，以产销协同能力的确定性、应对外部市场的不确定性
8.6 基于产销协同的S&OP运作机制
8.7 可执行的的S&OP方法
8.8 S&OP的输出
Ø 制定准确的供应计划与安全库存计划
Ø 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
Ø 衔接销售目标
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为
模块九：客户协同
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.4 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
9.5 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
9.6 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力
模块十 ：准确的物料计划方法&供应商协同
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
Ø 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
Ø 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力
10.9 采购技术&供应商协同之集成解决方案
练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案
对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
模块十一 ：强采购体系建设：缩短采购周期、降低采购总成本
要点：
11.1 采购的困境：供应链牛鞭效应的末端
11.2 采购的任务与难题：交付、降本
11.3 剖析（华为）采购体系
Ø 核心（1）：降低采购成本的方法
Ø 核心（2）：内卷时代，如何才能比竞争对手更多地降低采购成本
Ø 核心（3）：什么是采购总成本？如何降低采购总成本
Ø 核心（4）：VUCA时代，如何才能有效地做到 “缩短采购周期”
Ø 核心（5）：供应商绩效管理的作用是什么？怎么做才能真正起作用 ？
Ø 为什么说“缩短采购周期”是供应链保证交付、降低库存、降低采购成本&运营成本的根基？如何落地？
第四部分：端到端的供应链降本增效 & 数字化转型
模块十二：端到端的供应链降本增效
要点：
12.1 集成供应链（ISC）设计蓝图
12.2 解决“市场需求不准、物料需求不准”两个棘手问题
12.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期
12.4 大幅减少供应链端到端的总成本
12.5 实现内部协同和外部协同为基础的、端到端的供应链协同管理
模块十三：数字化转型
要点：
13.1 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置
13.2 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）
13.3 传统企业数字化转型导入的四种模式
13.4 AI赋能，赋什么能、如何赋能
13.5 企业数字化转型的思路
13.6 供应链数字化转型路线图
对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：基于华为供应链端到端的成本优化与协同机制，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型，构建供应链核心竞争力，助力销量和利润
周老师
原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设，是华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。周老师在华为公司“运用 ISC 方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样，并荣获华为第一届金牌奖，现兼任多家企业管理咨询公司首席供应链专家。
周老师从业 28 年，专注于供应链领域，13 年龙头企业供应链全盘操作经验精通集成供应链、精益生产理论，擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下，帮助企业2 打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。
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